您的供应链是否已为数字化做好准备？
投资于新的数字技术来修复破碎的供应链，就像买昂贵的新高尔夫球杆来修复糟糕的挥杆一样。与其说是要把比赛提升到更高的境界，不如说是把误打误撞的把球打到更远的树林里。虽然数字化无疑可以通过改善供应链计划流程来帮助企业，但如果认为基础工作不到位就会对企业有帮助，那就太天真了；相反，它可能只会加速糟糕的决策，使现有的问题更加恶化。
想要改善供应链规划的企业，反而应该迅速行动起来，找出自己的能力差距，然后用一系列的无悔之举来填补这些差距。同时，他们可以努力了解在新的计划技术中，有选择地投资于新的计划技术才最有意义。
数字化供应链的承诺
企业依靠供应链计划来引导产品、服务和信息在整个价值链中以最佳方式流动。如果做得好，它还可以带来巨大的供应方和需求方的效益，包括提高产能利用率和卓越的客户服务体验。（见图1）。
毫不奇怪，如今许多高级管理人员都在关注新的数字技术，以加强他们的供应链计划工作，并修复供应链中的任何问题。毫无疑问，大多数人都知道，各种新的数字化解决方案正在使公司的反应速度更快，减少浪费，并加强业务成果。一些最新的技术可以执行一些任务，如实时汇总内部和外部数据，提高数据的可用性，并在供应链上建立端到端的透明度。数字化技术将很快实现真正的动态计划流程，利用算法、机器学习和人工智能来平衡供应与需求；自动化的需求预测、库存管理和生产调度；以及运行场景建模-所有这些都可以通过数字控制塔来实现。
回归基本面
尽管数字化技术很有希望，但是，如果基本要素不到位，无论是在流程、组织、治理、数据质量、绩效指标还是员工参与度等方面，数字化技术对改善供应链计划的作用都是有限的。因此，无论企业迄今在数字化道路上取得了怎样的进展，我们建议企业在进行数字化转型之前，应重新评估其供应链规划的所有相关维度的端到端成熟度，找出差距，并在大胆地进行数字化转型之前填补这些差距。同时，他们应该考虑实施有针对性的数字化解决方案，以实现快速致胜，并在短期关注与长期关注建立正确的基础上取得平衡。
注重基本面的投入
一家全球性的消费电子制造企业确信，它有一个有效的供应链计划流程，因为它能保持良好的服务水平，并让客户满意。该公司希望在供应链上应用基于更先进的数字化技术，以在不增加员工的情况下实现业务增长。然而，当它开始对供应链进行分析，为扩张做准备的时候，很快就发现了业绩强劲的唯一真正原因：员工不断地处于危机模式，为了完成所有的事情而表演英雄本色。不足为奇，参加计划合议会议的人很少，没有人在基本面上下功夫。更糟糕的是，员工们已经到了精疲力竭的地步，士气下降。
如果此时公司试图引进一个新的数字计划系统，可能会使这种情况变得更加糟糕：由于自动化系统运行的业务规则不明确或数据不一致，这些系统会建议采取可能没有意义的行动。人们会对系统的建议失去信任，重新回到他们以前的变通方法，或者更糟糕的是，盲目地跟随系统的输出，使整个供应链面临风险。
在这种情况下，在有选择地试行数字化工具和技术的同时，必须首先投资于基础工作。
评估成熟度
供应链计划的不成熟会以多种方式暴露出来。即使有文件记录，计划过程也可能被忽视，或者在不同地点和业务单位之间可能存在很大差异。计划合议会议的出席率可能不高，合议结果也可能被认为没有约束力。更糟糕的是，这个过程可能无法支持公司的业务活动，导致员工们在处理一个又一个问题时，不断地交火。
不成熟的供应链规划将从多个方面显现出来。
公司还可能会发现重要的商业和供应链利益相关者普遍不满意，包括觉得计划会议的时间被浪费了，没有人拥有这个过程，或者这个过程没有提供足够的决策窗口。另外，公司可能会发现一种孤立无援的心态，各职能部门之间缺乏协调。例如，职能部门的员工可能会完成绩效目标，但很少考虑公司的整体绩效或工作对供应链的影响。
进行端到端的诊断，可以让企业评估其供应链计划的成熟度，以及其治理和组织、员工参与度和指标。因此，他们可以准确地确定哪些要素运行良好，哪些要素发展不足或脱节。例如，即使是世界一流的需求计划，如果与功能失调的库存管理搭配在一起，也很难产生效果。（见图2）。
八招无悔之举
下一步，企业应该制定详细的计划，将任何滞后的因素提升到适当的水平。企业不能原地踏步，也不能指望用数字化的方式来解决他们的问题。相反，经验告诉我们，通常有八个不无悔之举是企业应该重点关注的。
获得高级领导层的承诺。 至关重要的是，使执行团队对最重要的商业和供应链问题、根本原因以及可用的和适当的计划解决方案达成共识。通常情况下，销售和供应链计划组织都会追求他们认为正确的行动，但没有与领导层协调这些行动。结果是，业务没有达到预期的业绩。因此，公司必须确保高级管理层，包括首席执行官、国家或部门经理，以及销售、财务和供应链的负责人，都要明确承诺在供应链计划过程中追求卓越。
灌输流程纪律。 公司必须始终如一地坚持其计划流程，即使该流程不完善，但员工必须认识到其重要性，并努力消除任何缺陷。他们还必须投入足够的时间来解释这个过程所带来的价值和要求每个员工做出的贡献。他们应该明确界定角色和责任，并设定期望值。例如，所有级别的员工都必须参加合议评审会议，而且与会者应该有备而来。此外，与会者必须关注会议期间做出的决定，并帮助推进会议进程。通过强制执行这些要求，企业将培养出相信流程、相信流程会产生结果、愿意在流程内而不是围绕流程工作的人员。供应链计划组织需要强有力的领导者，他们能够从头到尾地协调整个流程，并确保强有力的、透明的决策。
打破壁垒。 跨职能部门的参与至关重要，尤其是商业、财务和供应链团队之间的参与。每个职能部门都必须参与到这一过程中来，并根据商定的目标调整自己的行动。因此，除了定义所有的角色和责任之外，公司还应该将职能指标与整体流程结果相一致，最终将个人薪酬与供应链绩效联系起来。他们还应该建立跨系统、跨地点的透明度，例如，提供工厂绩效、生产线级产品分配、物料供应、库存水平和其他关键绩效指标的数据。
提供高质量的数据。 健全的计划流程需要获得准确、一致和及时的数据。虽然清理主数据几乎不是一个新话题，但在过去几年中，清理的方式已经发生了变化。例如，企业可以使用自动化的数据清理工具，而不是手动翻阅成千上万的数据点，从而大大加快了清理过程。他们应该将选择的方法与明确定义的主数据治理计划相结合，以确保数据的一致性和质量。随着供应链计划流程的成熟，我们期望与客户和供应商进行越来越多的实时数据交换。此外，企业将不仅仅需要知道自己的需求、供应和库存，他们还需要将这些信息与财务和营销计划紧密联系起来，以调整业务目标和运营能力。
与信息技术部门合作。 企业应从业务和技术的角度，仔细审视供应链和IT的合作方式。虽然IT的目标通常集中在维持成本效益的运营和管理系统的复杂性，但今天的许多数字化供应链计划技术需要在企业更传统的ERP（企业资源计划系统）之外的特定解决方案。因此，这些技术需要一个更加开放和灵活的IT架构–允许新的软件工具以简单灵活的方式连接到现有的ERP系统。此外，IT架构的转型往往是一个长达超过一年的过程，这意味着，如果要想在数字化部署成为现实，就必须尽早解决未来的需求，而不是迟些再来考虑。
因此，如果公司要想最终将新的业务需求反馈到IT排期和架构中，那么这两个职能部门必须一起决定如何从业务和技术的角度协调未来的需求。
深思熟虑地选择和实施数字化工具。数字化可以带来巨大的机遇，但只有在应用正确的工具并以正确的方式使用时，数字化才能带来巨大的机遇。因此，企业应该专注于能够解决当前设置中明显的缺陷的数字化工具；此外，企业应该意识到任何确保成功的前提条件。例如，部署增强型预测工具，既可以提高需求计划的准确性，也可以提高供应计划的效率。但是，如果使用该工具需要销售代表改变与供应变更计划人员的互动方式，这个问题必须事先解决。
时机也很重要。在数字化工具能够帮助公司了解这些新技术的机会和要求时，有选择地及早实施数字化工具，可以带来明显的收益。然而，在没有基础知识的情况下，过快地实施全面的数字化解决方案可能是一个危险的举动。
数字化可以带来巨大的机遇，但只有在应用正确的工具和正确的方式下，才能带来巨大的机遇。
建立人才通道。 展望未来，高功能性-乃至最终的数字化，智慧化供应链计划，将需要一种全新的人才。这些员工熟悉新的工作方式，包括敏捷的开发流程，以及适应性和分析能力的需求。因此，企业应该尽快开始思考招聘、培训和留住这些人才意味着什么。
作为第一步，他们应该开始物色有能力的内部人才。这些员工的主要优势是了解业务，这将使他们能够将公司的业务需求转化为必要的技术和数字技术，并将其转化为行动。
在专业知识或能力方面存在差距的地方，公司应开始扩大未来人才的来源和获取人才的选择。最初的重点应放在获得某些核心能力上，如了解先进的统计方法，而不是寻找解决库存优化或运输规划等问题的具体方案。从创新科技创业公司招聘或与大学合作，可以将严谨和前沿技术带入企业，帮助企业获得牵引力。
为新的工作方式做准备。 在考虑实施任何新的数字化技术之前，企业应该为组织做好准备。例如，创建一个试点-改善-重复 的变革方法，将使企业对每一个解决方案的运行情况有一个很好的了解，并使企业能够快速了解数字化的收益在哪里。此外，成功的试点将非常有利于获得公司其他部门的支持和认同。很多时候，企业无法实现数字化规划带来的全部效益，是因为员工仍然固守在旧的工作方式中。因此，他们应该对每一项变革进行试点，并以深思熟虑的方式进行推广。这不仅仅是说：”新的流程册子来了，去做吧。” 管理层需要打破根深蒂固的习惯，强化新的行为，尽管需要时间和精力。例如，如果一个公司实施了一个新的计划流程，并按月运行，员工可能至少需要六个月的时间来适应这个流程，并本能地遵循这个流程。
数字化技术不是增强公司供应链计划能力的灵丹妙药。但是，如果公司了解自己的能力和差距，在全面投入新的系统和流程之前，试行选定的数字技术可以帮助弥补这些差距。这样做将有助于确保未来技术投资的潜在影响得到充分实现，并以强大的、可扩展的、可遵守的流程和能力为基础。