数字化转型项目要点

  • 非TOP创新企业，尽量使用基于最佳业务实践的标准化功能，所谓的“特殊需求”和“客制化” 并不是提升流程效率良药，而是破坏整体成功的人为噪音。
  • 中后台流程支撑系统搞出N个系统/平台就是自嗨， 中后台Global One Instance是未来数据转型的捷径因素，客户/商品数据在数个系统存储，每个系统管一部分属性信息；一个订单到现金的端对端数据链要从8个系统拔出清洗整合，数据噩梦指日可待。
  • 数据链如果由不同系统各管一段，谈数字化还太早。完美的算法远远不能弥补数据质量的低劣。
  • 梳理，简化业务流程，业务根据out-of-the-box (OOTB) functionality调整，尽可能在标准功能下思考业务如何做。
  • 聚焦点从流程执行转移到数据价值， 通过流程数据洞悉深层次业务价值并发现新的利润增长。
  • 创新，个性化，独特想法最好在前台应用中实现。

单一的全球ERP实例、新的业务模式、标准化和整个供应链的自动化提升了思科的敏捷性、弹性和规模化能力。

背景

思科的供应链是高度多样化、广泛和全球性的。思科公司拥有300多个产品系列，其设备种类繁多，可满足不同客户的期望和需求。

大多数思科的产品都采用按订单配置(configure-to-order)生产模式。产品是根据客户确认的订单来制造的。思科的增长有很大一部分来自于收购，它们带来了自己的供应链要求和流程，需要整合到思科的核心运营中。

一个显著的例外是思科在2005年收购了Scientific Atlanta公司，目前在服务提供商视频技术集团旗下。Scientific Atlanta机顶盒和调制解调器是固定配置产品，其成本结构和采购策略与思科核心产品不同。它们采用的是 “按库存生产”（BTS）的生产模式。BTS产品是在按库存计划生产，订单挑库发运，以满足需求。

直到最近，思科为其Scientific Atlanta部门维持着独立的供应链流程和企业资源规划（ERP）系统。

除了1000多家供应商、制造合作伙伴和物流供应商之外，思科的供应链还包括：

  • 16个CTO生产基地
  • 4个BTS站点
  • 8个战略物流中心
  • 25,000多个可订购的产品ID，即PID（约25％的按订单组装，75％的备件）。
  • 每年发货量达数百万次(例如，截至2014年3月的6个月内，约900万个纸箱的发货量)。

挑战

和许多大型企业一样，在当今激烈的竞争环境中，思科公司也在寻求优化供应链，以提高业务规模和敏捷性。但该公司受到高度定制化的供应链管理（SCM）系统的阻碍。不同的CTO和BTS操作、多个ERP实例以及冗余的非标准化流程使得可扩展性几乎不可能实现，并阻碍了生产力和客户体验。复杂、过度定制的思科版本的Oracle电子商务套件R11i包括：

2,500多个自定义功能，估计有50％的自定义功能未被使用。

  • 250个自定义应用

  • 30 000个自定义数据对象

  • 19个独立的数据库

在这种繁琐的环境中，要在现有环境下增加一个数据字段，就需要至少一个人月的工作量。单单是零部件数据，就存在于七个不同的系统中。

“IT无法快速响应供应链业务需求，业务无法快速响应市场变化和机遇，”思科价值链IT部供应链管理总监Shanthi Iyer说。

通过简单化实现业务转型: Large-Scale Services

2012年年初，思科首席信息官（CIO）Rebecca Jacoby发布了一项关于简化large-scale services (LSS)的指令，LSS是思科对任何公司运营所需的基础服务的描述，如SCM、人力资源管理和客户关怀等，简化供应链的努力得到了极大的推动。该指令规定。使用标准化的流程和通用实践，只在必要时才进行定制，以实现灵活性。简化整个组织中的LSS职能，对于思科公司的规模化、增长和实施新的商业模式的能力至关重要。

供应链是第一个获得资助的LSS，由此产生了 “供应链LSS计划”。最初实施的 “LSS Bundle 1 “计划，包括供应链管理（SCM）、订单管理、产品生命周期管理、收入确认和国家赋能。供应链LSS计划得到了几个季度的资源和预算保障。供应链转型的主要目标与公司的三个最高战略优先事项相吻合(并将由其驱动)：

● 提高国家赋能。国家赋能是指思科公司在特定国家设立子公司或分支机构(法人实体)的能力，以便以有竞争力的价格销售产品、服务和解决方案。升级到Oracle电子商务套件R12，特别是利用开箱即用(OOTB)功能，如本地化等，将是推进国家赋能的关键。

● 停止使用位于加利福尼亚州圣何塞的思科数据中心。位于圣何塞数据中心的关键应用程序中，有Oracle 11i ERP实例。该数据中心没有备份，而且位于地震断层线附近。为了将业务风险降到最低，思科IT正在将圣何塞数据中心的生产应用程序迁移到其位于德克萨斯州理查森的数据中心，这些应用程序将在完全冗余的环境中运行在思科统一计算系统（Cisco Unified Computing System™）（Cisco UCS®）上。

● 整合服务提供商视频技术小组（包括Scientific Atlanta）。甲骨文R12功能将使思科公司能够在同一供应链系统内与CTO按订单配置(configure-to-order)一起轻松实施”按库存生产”（BTS）模式。

LSS团队议程上的首要任务是什么？评估升级到Oracle R12的可行性，或者更准确地说，评估采用R12 OOTB功能来简化供应链业务流程的可行性。为此，团队的目标是使用至少80%的OOTB功能，这与高度定制的Oracle 11i截然不同。

解决方案

转型不是安装一个新系统或实施新流程。而是要实现业务成果。在整个规划和执行过程中，供应链利益相关者和思科IT始终关注业务需求和支持这些需求所需的能力。事实上，业务和IT在实际工作中并肩作战。这两个小组专门为供应链转型在同一栋大楼里的同一层楼里办公。

业务与IT的协调，是通过遵循 “以架构为主导 “的规划周期来支撑的。思科公司强调业务和技术架构对齐的重要性，并使用企业架构框架来促进这种对齐和由此产生的业务价值。来自Proact Business Transformation Inc.的BOST参考框架和方法论为IT和业务利益相关者提供了一个共享的分类法，并根据企业的四个架构视图组织了相互关联的规划模型。业务、运营、系统和技术。应用BOST有助于确保IT所提供的能力与业务需求相一致。

“BOST在将业务和技术架构结合在一起的过程中具有很强的转型性，”思科IT经理Raman Prabhakaran说。”对于转型来说，我们需要了解业务流程，比如交付和运输，以及如何转移到供应链上。我们需要向业务利益相关者提供数据，并讨论运营方面的挑战。BOST帮助我们更快地实现了这一点。”

打好基础工作：全球流程设计

对于端到端供应链的每一个主要领域（从需求和供应计划到调度、管理订单积压、与合作伙伴沟通以及向客户交付产品），LSS项目团队根据现有的外包制造和物流流程评估了Oracle R12 OOTB功能。该团队的重点是：

● 目前正在做什么？目前正在进行的工作。业务需求是什么？必须具备的功能？有哪些独特的操作方面？

● 有哪些Oracle R12 OOTB功能。最终的流程会是什么样子？能否在不进行定制的情况下用于业务的运行？

● 业务需要去哪里？思科需要哪些下一代功能才能成功？

三个月后，团队精心制定了一套业务流程，从高层次上描述了该计划的范围、转型后的效果以及使用至少80%的Oracle R12 OOTB功能运行业务所需的变化。

在进行端到端流程映射后，团队确定了大约60个基本设计决策场景。例如，在采购流程中的哪个点应该在Oracle中创建一个采购订单（PO）？在记录了所有答案后，团队将设计决策减少到12个被认为是基础性的设计决策。

“通过问题和答案，不仅为设计提供了信息，还为我们提供了流程的概要和需要改造的内容，”思科全球业务运营部供应链转型总监Joe McMorrow说。”我们还将业务需求与潜在的IT活动进行了匹配。”

利用在设计阶段收集的信息，项目负责人制作了一个名为 “光之圈 “的视觉效果。它代表了从预测开始的整个供应链流程。星星标志着这个过程中的里程碑，而沿着圆圈的呼号则对应着12个基础设计决策。

“这个光圈代表了转型将是什么样子，并确定了对业务有变化影响的领域，”McMorrow说。”我们用这一页纸的视觉效果来帮助高层管理人员了解该计划。它让他们有机会以快速的方式消化从Oracle 11i内部制造向R12 OOTB功能和外包制造转型意味着什么。”

圣何塞数据中心的退役

在圣何塞数据中心中存放关键的供应链系统和ERP使思科面临风险。该站点没有备份，而且位于地震断层附近。思科IT公司将所有ERP和非ERP供应链流程和系统从圣何塞生产数据中心过渡到德克萨斯州理查森数据中心。2014年1月，思科圣何塞数据中心中的Oracle 11i全部停用。搬迁到理查森数据中心，这是双活数据中心中的一个，填补了圣何塞数据中心在业务弹性方面存在的关键缺口。双活数据中心可以在两个地方同时运行关键的应用程序。在一个站点发生灾难时，另一个站点可以保护数据的正常运行时间和可用性。

在Richardson数据中心，Oracle R12完全在Cisco UCS平台上运行。思科UCS将计算、网络、存储接入和虚拟化结合在一个系统中。在Cisco UCS上运行的Oracle R12，以及在同一SCM系统上集成B2B业务和BTS模式，大大降低了基础设施和流程的复杂性。新的制造合作伙伴和节点的入驻速度更快，6个月比18个月快，工程变更单(ECO)的沟通效率更高。

作为Richardson数据中心切换的一部分，发布团队测试了10个回归场景，包括积压管理和订单执行流程中的所有关键下游步骤。在业务验证测试期间，没有出现任何问题。在第一周半的时间里，超过14,000套出货量在系统中移动，没有出现任何重大事故。思科IT公司已将重点转向交付和验证R12报告，以满足财季末报告和美国萨班斯-奥克斯利法案(SOX)记录存储合规性要求。

赋能新业务能力

在转型期间，供应链和ERP进行了大量的整合（表1）。思科IT还对数百份报表进行了简化和整合，并对300多种业务能力和应用进行了改造或提升和转移。

**表1.**思科供应链ERP转型前和转型后

思科IT与业务相关方合作，在整个供应链中重新设计和自动化了几个流程和新的能力。所有的IT能力都与确定的业务需求相一致（表2）。这些努力，再加上合并到单一的全球ERP实例，使供应链流程得到了一系列改进，包括：

订单的履行：

  • 减少了请求和订单状态的响应时间延迟
  • 在供应紧张期间自动确定指定客户的优先次序
  • 使用BTS模式将订单执行时间从11天缩短到3天。
  • 在几分钟内而不是在几小时内处理好的订单
  • 更快的变更管理（由于取消了多系统）。

排程和退货：

  • 用于安排客户订单的客户分类供应

  • 近乎实时同步积压的配置细节

  • 通过BTS供应链平行履行低利润率的产品

  • 改进了退货处理能力，具有返回A仓的能力

表2. 信息技术能力与业务要求相一致

构建供应链LSS计划

供应链LSS项目团队由思科的IT和业务利益相关者以及整个供应链组织的主题专家组成。表3显示了项目团队的结构和职责。

治理和分配的角色提供了重点监督。执行指导委员会制定战略方向，审查和批准项目组合路线图，并管理资源。业务委员会负责维护综合路线图，提出筹资建议，并制定业务方案。例如，为了确保从业务单位和执行部门的角度对衍生业务价值进行彻底的评估，关键的设计决策（所需的R12定制水平、相关风险等）由LSS计划团队和运营委员会成员在执行层面上创建和审核。项目管理办公室负责维护计划与实际结果的对比，管理项目，并解决问题。

表3. 供应链LSS方案团队结构和职责

培训涉众方：

培训团队采用多种沟通方式，为每组发布的版本及其相应的功能做好组织准备。根据受众和目的，采用不同的培训方法。

● 教员主导的培训，用于广泛的受众；用于沟通复杂的流程变化。

● 基于网络的培训，适用于大型、区域分散的群体；用于不可能改变的内容和需要额外开发时间的情况。

● 用于描述影响较小、系统特定变化的简单、简短的参考指南。指南可在网上集中提供。

● 教员主导的课程或中小企业培训的视频点播录音；适合无法参加现场培训和培训复习的用户。

成果

思科主要使用95%的Oracle R12 OOTB功能，简化和整合了供应链业务流程和ERP系统，并创建了标准化、自动化、端到端工作流程。如今，思科430亿美元的收入中，有85%是在新平台上获得的。

供应链转型带来的业务收益中，最主要的是。

  • 新增一个新节点（工厂）的时间从18个月缩减到6个月。

  • 上市时间缩短30-50％。

  • 订单周期时间可缩短73%。

  • 减少约25%的手动产品接触量

  • 通过将成本与服务费比率降低12%的目标，提高了利润率。

  • 运维成本减少30%至50%

更重要的是，这种转型使得：

  • 敏捷地扩展到新兴市场：迅速在新兴市场建立法律实体；端到端的业务能力和流程；针对特定国家的需求建立共同的全球能力；遵守当地法规和惯例。

  • 缩短新产品和报价的上市时间：报价结构、商务模式、采购和交付选择的灵活性；处理整个报价的能力。

  • 快速收购整合：灵活利用 BTS 或 CTO 生产模式。

  • 与思科制造合作伙伴的业务对业务模式。消除了冗余的交易；简化了履行流程和基础设施。

  • 节省运费：从制造现场直接发货或从制造商直接发货到客户的配送中心的灵活性。

  • 智能化排产：能够在整个供应网络中看到详细的装配水平的物料可用性。

  • 改善客户和合作伙伴的体验：对客户而言 - 在整个订单周期内的状态可见性；由于节点减少而缩短了交货期；缩短了交货时间；更好地同步了需求和供应；订单和发票的准确性。对合作伙伴来说，通过思科商务工作区（CCW）和供应链连接，实现了平滑的集成；改善了协作；产品生命周期管理（PLM）服务，并提供灵活的部署选项。

汲取的经验教训

思科为开始进行供应链转型的企业提供了以下最佳实践。

  • 确保高管人员的关注和承诺。

  • 尽早与高级管理层明确地、尽早地沟通商业利益社会化、变革影响和风险。

  • 让高管参与进来，及时缓解计划问题和风险。

  • 寻求跨组织的赞助者，帮助克服路线图上的障碍和客户关注的问题。

  • 确保业务和 IT 在所有计划轨道上的一致性。鼓励在充分知情的情况下，及时做出决策并共同做出解决方案。

  • 通过建立专门的项目团队，减少员工的倦怠感。根据需要，利用职能部门的领域专家。

  • 在职能层面管理利益相关者的参与。

  • 培养与供应商、制造和物流合作伙伴的紧密合作关系。

  • 鼓励在充分知情的情况下及时做出决策和决议。

  • 确保得到高级管理层、内部项目团队和领导、实施伙伴和供应商的支持。保持沟通渠道的畅通。

  • 使用协作技术，如同步和异步视频等，与供应链合作伙伴进行协作，以实现更快速、更经济的决策。

下一步

思科供应链的最后一个节点在2013年第四季度上线。思科IT和LSS项目团队的工作重点是：

  • 稳定Oracle R12平台和所有已实施的新功能。

  • 优化平台，以实现任何额外的功能和能力，或对现有功能的增强。

  • 改造与供应链相关的其他LSS流程。订单管理和供应链之间的IT基础正在进行，这将有助于在新兴国家建立完全自动化的实体。